原话是：人才是企业最核心的资产。但留不住，相当于帮对手添了资产。留住了，发挥不出应有的水准，相当于给自己添了负资产。
但怎样既能把人留住，又能让人把事干好呢？大厂做法各异，又意外相通
其实这说的是一个老生常谈的话题——如何做好人才激励和挽留。在这点上，各家的想法和做法可能迥异。但走向成功的企业，很多的经验总结，又不可思议地相似。在华为创始人任正非看来，激发和保持人才的工作热情，会是做好人才激励和挽留的关键。在如何留住优秀人才这点上，物质激励不是最主要的，最主要是让他们能找到自己热爱的工作岗位，当他热爱时，就会踏实工作，也会无怨无悔。这话激起了很多人的共鸣，但具体怎么做才能激发员工的这份热爱？很多人想问，讲话却没有展开。不过从工作热情产生的源头看，以下这3点其实与之关系匪浅：
点燃热情，在职场上狂奔
在将兴趣发展成职业热情这方面，新东方创始人俞敏洪算是精神导师。他曾多次对外表示：做喜欢的事，自己不会觉得累，也更容易把事做好。
对于这点，大家心里也很认可。可问题在于：当“择业”更多让步于“就业”，能真正从事自己喜欢的工作的人并不多。加上兴趣还会消失和变化，所以很多时候，比起“从事自己喜欢的工作”，选择稻盛和夫所说的第二形态：“让自己喜欢上现有的工作”可能更为普遍。而这时，选择认可度高的事业、从事能胜任且有挑战性的工作、保持良好的心态，会是实现职业兴趣转化，进而激发工作热情的关键。相比职业兴趣，以稻盛和夫为代表的企业家，认为职业情感上的满足，对人才激励和挽留的作用更大，能激发的工作热情也更高。比如对很多人来说，即便从事的工作并非出于兴趣，可很多时候，来自组织的一句认可，工作上的一点成就，团队间的情谊和默契，或者一次施展才华的机会，就可能让人热血澎湃。稻盛和夫将这种基于情感和感激，实现和人才的深度连接称为“情感投资”，用于减少核心人才的流失。在谷歌前首席人才官拉斯洛·博克的记录中，公司通过给员工充分授权、提供额外的学习机会、提高团队信任度等，曾让每位员工的附加值提升9%，也足见职场满足对工作质量、产出、员工向心力等的影响。当然，工作热情能上升到热爱，并且能贯穿始终，还可能是使命感或职业发展在驱动。
在媒体的采访中，俞敏洪曾表示：自己每天工作16 小时依然不觉得累。而这很大程度上源于他所说的“在正确的人生道路上狂奔”，所以乐此不疲。当没找到合适的发展路径，前进路上还困难重重，则很可能热情锐减甚至被劝退。比如此前发起的一则针对互联网从业者的调研就显示：超过85%的人选择主动离职，原因就在于企业成长机会和空间有限。综上，激发和保持对工作的热情，对人才生命周期影响深远。而能否做好职业兴趣、职业满足、职业发展这三点，会是人才激励和挽留成败与否的关键。物质激励不主要，但也重要
虽然在内部讲话中，任正非认为：物质激励对于人才挽留并不是最主要的。但这并不影响华为将“给够团队利益，做好物质激励”作为公司激励和挽留人才的基础。公司每年在员工工资福利上的支出超过千亿，员工平均年薪在70万以上（根据2020、2021年公开数据推算）。面向毕业生的“天才少年计划”，入选者年薪更是超过200万。富有竞争力的薪资，让华为在招聘时占据先机，“高薪养才+养廉”的策略，也让员工少了后顾之忧，同时助推企业良性发展。
以2022年为例，当年公司全球营收6423亿人民币，员工人数20.7万，这意味着人均产值至少在310万以上。同时内部狼性文化盛行，在高工资和高激励的引导下，员工也被推着拥抱更高的绩效和产出，从而形成正向循环。给足团队利益，让员工觉得“爽”（摘自小米联合创始人黎万强著作《参与感》），也是包括小米在内的很多大厂的人才激励和挽留策略。即便薪资做不到高预期，营造便捷、轻松、愉快的办公形态，减少工作的阻碍；提供令人艳羡的员工福利或足够多的未来保障，也被很多企事业单位用于人才激励和挽留。
当然在实践中，更多企业可能倾向于实行物质激励和精神激励并举，通过给到员工足够高的长短期收益和职业成长、成就感、工作愉悦等心理性回报，来减少人才流失，提升人力资本的回报率。以上未必是企业做好人才激励和挽留的全部策略，但做好了这些，旗下人才能安心、尽心、长时间地为公司服务，企业也能在个人和集体共发展中实现双赢，于己于彼，都已是最好的结果。
